天朗地产集团创建于2001年，是一家以住宅地产、商业地产、旅游地产投资、开发及运营为主要业务的跨地区、专业化的大型地产企业集团。目前集团旗下拥有天朗置业、惠风置业、华宝实业等多家项目开发公司和天朗蔚蓝机电广场、天朗物业管理、天朗时代大酒店等全资控股企业15家。天朗地产集团秉承着“梦想创造生活”的开发理念，将产品定位于“建筑城市大众精品住宅”，从2009年起，天朗地产围绕“以区域综合开发模式为依托；以开发具有深厚文化底蕴、绿色环保、低碳科技的高品质产品为理念；以系统生活服务商为根本；以立足西安、走向全国为目标”的总体战略，按照住宅地产、商业地产和旅游地产三驾马车并驾齐驱的开发策略，拉开了全国战略扩张的帷幕。

经营规模扩大必然引发组织架构的变革

从2009年起，天朗地产围绕“以区域综合开发模式为依托；以开发具有深厚文化底蕴、绿色环保、低碳科技的高品质产品为理念；以系统生活服务商为根本；以立足西安、走向全国为目标”的总体战略，按照住宅地产、商业地产和旅游地产三驾马车并驾齐驱的开发策略，拉开了全国战略扩张的帷幕。凭借着强大的土地拓展能力、项目定位策划能力、以及优秀的产品设计能力，丰富顺畅的融资渠道和一体化地产运营的管理模式，天朗把目光锁定在了经济发达、潜力巨大的一、二线城市。目前，天朗地产正在积极筹备组建京津唐、珠三角、长三角、海西（福建）、海南和西部（西安）区域公司。2010年底，各区域公司的组建工作全面完成，同时区域部分城市重点开发项目的前期准备工作已经开展。

用天朗地产集团内部员工的话来说，从开始布局全国开始，天朗目前规模用扩张两个字来形容都是不准确的，应该是爆炸式的增长，异地项目的数量以及对人员的需求量都快速增长。

从天朗目前的组织架构而言，内部的管理并没有为经营规模的铺开做好充分的准备工作。在2009年以前天朗地产没有集团公司的概念，西安公司以总部的形式存在；异地分公司全面铺开首先带来的严峻考验就是西安公司管理人员的定位。这个要从他们最新的三级架构说起：为了匹配天朗目前的经营规模，集团公司在组织机构搭建的时候采用三级架构，即集团公司--城市\城系公司--项目部，项目部对城市\城系公司总经理负责，城市\城系公司总经理对集团公司对口领导负责。那么对西安公司而言，作为一个城市公司需要具体参与到项目的具体业务；作为集团公司，则对口是各个城系公司。这首先要求原西安公司的管理人员在观念上有所改变，从具体的业务细节的处理转变到业务细节处理好坏的判断上来。举例来说，对一个城市\城系公司的成本部经理而言，他的工作重心主要在于日常签证、变更、材料计划单及进度的审核；但是对集团公司的成本经理而言，他的工作重心在于项目整体运行过程中的成本管控，成本指标的管理，合约规划管理等等。关键上的改变同时也需要管理能力的快速提升。

组织架构的变化必须和流程建设并行

除了集团组织架构的快速搭建来应对经营规模扩张外，业务流程体系的快速搭建也是应对经营规模快速扩张的必要工具。天朗地产集团早在2009年的时候就有专业咨询公司帮助其进行管理体系的梳理及业务流程的搭建。但是天朗地产集团三级组织架构的铺开，原有的管理体系仅在具体的业务线进行梳理，缺乏管控线，尤其是项目管控线的搭建。

天朗地产集团地产开发板块的快速扩大，在管控线上存在两大管理难点。

一：成本管控

成本管控现的核心在于集团成本指标的下发以及在整体项目开发周期中成本的把控。就成本管控而言，天朗地产集团采用抓大放小的模式，抓项目开发过程中大项及敏感指标进行严格把控。就成本管控体系而言，天朗目前要快速搭建四级成本管控体系，及集团级--公司级--项目级--合同级的成本管控。在集团级进行关键指标值的制定及下发，在公司级进行核心指标的审核，在项目级进行合同签订及发包模式的管控，在合同级进行核定执行过程之中合同动态成本的管理。

二：计划管控及资金管理

计划管控是资金管理的前提，跨地区多项目以及日益严峻的金融环境都要求天朗地产集团在项目开发过程中增加资金计划的准确性。资金准确预测的前提条件是计划的准确编制及执行。

和三级组织架构对应，计划编制也是按照三级组织架构展开，其中集团公司负责里程碑节点及计划模板的制定；城市\城系公司按照集团公司下发的里程碑节点进行总控计划编制；项目部按照城市\城系公司下发的总控计划进行专业线计划的编制。如下图所示：

软件供应商能提供的应不仅仅是软件

正如文章开头提到，天朗目前处于高速发展的时期，10年天朗的快速发展以及未来天朗的持续高速发展的现状及趋势，赋予了天朗地产集团信息化选型小组重大而艰巨使命，所以天朗地产集团在信息化选型过程中对软件供应商要求也异常严格，首先软件供应商能够提供长期优质服务，伴随天朗多年；其次软件供应商能快速理解天朗，和天朗的整体战略运营产生共鸣；第三：软件供应商能参与到天朗目前组织架构变动以及未来组织架构变动所引起的公司整体运营制度的搭建中，为天朗地产运营体系搭建提出合理的建议和意见。第四：软件供应商能充分理解天朗目前以房地产开发为核心，跨多业务领域的经营模式，发现具体业务过程中的缺陷，帮助天朗提升具体业务细节。第五：软件供应商要充分引进房地产行业优秀的管理经验和业务实践经验，作为多家地产企业的纽带，搭建天朗地产和行业优秀房地产行业沟通的桥梁。

天朗地产集团最终在信息化建设的道路上选择用友作为长期的合作伙伴，主要原因正是因为用友为多家房地产企业成功搭建整体信息化解决方案，这些房地产企业多是行业的样板企业，在管理经验和业务经验方面都有大量值得同行企业借鉴的地方。

天朗地产集团信息化建设蓝图规划

共同参与，共铸成功

天朗地产集团房地产信息化项目从2011年5月正式启动，与2011年6月7号召开项目启动会；在整体信息化建设过程中，集团战略运营部全力配合信息化建设，并且针对各业务板块涉及的核心业务部门的不同，针对各子模块配备不同的项目小组及关键用户，关键用户对项目的配合情况和员工的绩效考核挂钩，并且在全集团下发《天朗地产集团信息化管理制度》来保障项目的正常推进。

目前各子模块的实施工作都在有序开展，用友实施团队在整体实施过程中，首先是针对天朗集团现有业务流程进行梳理，按照未来的组织架构进行业务规划，根据目前的实际情况将整体实施过程分步分期进行实施推广。天朗信息化小组积极配合项目实施，天朗目前业务规模快速扩展，全集团范围内人员工作量较大，经常加班加点，信息化工作开展之初增加了很多人员的工作量，大家没有怨言，在忙碌的工作中抽出时间配合信息化小组和实施团队推进工作。

整体信息化实施工作已经开展了三个月，这三个月以来大家积极配合，各大核心模块已经按照规划完成了蓝图设计阶段的大部分工作，正在进行上线切换前的准备工作，大家都非常有信心，各大核心模块的上线定能为天朗的业务管理和集团管控提升新的高度。